如何管理团队
如何管理团队，人才的培养、引进与使用，是一个公司管理层必须考虑的问题，不管你是不是管理者，都是需要学会管理技能的，而管理者最核心的工作，就是管理好团队，下面给大家分享如何管理团队。
如何管理团队1
一、如何管理好一个团队
首先,如何管理好一个团队,必须要先会管理好自己,要成为一个优秀的管理者,必须自己要先做好,作为团队的一个榜样,把自己的优良作风带到团队的工作当中,影响整个团队的成员,用真诚去打动每一位成员,促进团队之间合作的默契。
第二、要在团队中建立培训与交流工作,把优秀的团队文化和工作技能,在合作中传递给每一个队友!丰富的团队文化和工作技能培训,也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的方法。这样才能提高战斗力,这才是一个团队合作的最终目的。
第三、工作中要培养严谨的工作作风,要让大家的行为端正,团队合作是需要大家共同努力不是来玩,来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。
第四、要人性化管理。团队是合作的,工作是严谨的,但是管理者和成员之间必须要人性化对待,管理者应换角度思考,站在成员的立场上思考问题,如何更好的协调与成员之间的关系,以建立好上下层之间的关系。探讨时必须要客观对待观点、意见,不能我说的一定是对的,我说的一定是的。
第五、让每个成员明确目标,并且针对自己的工作,掌握好工作技巧,懂得如何去提高效率,完成工作目标的方法。
第六、要坐镇指挥,做好团队的幕后总指挥。成员总会遇到自己无法独立解决的问题,这个时候作为管理者,最重要的责任就是帮助排难解忧,做好指挥工作。要形成一个良好的'沟通,要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯,管理者可以与成员进行一个短时间的探讨,给出问题的解决办法。
二、如何调动员工积极性
1、用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力。
未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。
有了一致的目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，才能确保项目的措施从上之下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。
同时，要使员工时刻明白自己应承担的职责。“工作内容”和“工作职责”是有区别的。大多数的管理者只喜欢向下属明确工作内容，而不明确工作职责。这就容易导致，员工只会把自己当做一个执行者，完成手头工作时缺乏成就感。而良好的沟通能够促动员工为自己的工作职责努力，进而能从工作价值中获得激励。
2、用员工的主人翁意识形成“融合动力”
当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切!主人翁意识的培养，可以注意以下几个方面。
如何调动员工积极性?让员工参与讨论是个好方法。这种做法能激励他们，并且表明你很在乎他们的想法。发动下属参与到讨论中来，能让他们感受到尊重，确认自己的价值。当员工积极性不高的时候，一定是与上级存在某种沟通上的障碍。通过讨论消除障碍，提高员工积极性，不失为一种双赢的做法。
安排工作时让员工了解事情的背景和原因。传统上，上级对下级布置任务时只需说明要求，下级必须遵照执行。可是，管理级别高并不意味全能。在任务执行的实际过程中，遇到意外情况，可以尝试让员工提出解决方案。
专业技术员工可能提出更加合理化的方案，不同的管理级别也能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足，使决策更加合理化。
熏陶员工形成“大局观”。通过培养员工的全局观念，帮助他们了解他们每一步行动产生的多米诺效应。这种思维有助于创造一种氛围，可以充分发挥员工的积极性。这样做是为了让员工了解自己在公司的今天和未来所起的作用，从而提高工作效率。
三、如何培养人才
1、善于发现人才，给予施展的领域。
要想培养出有用的人就要有善于发现人才的慧眼，知人善用，发现人才后要给予他能够施展的领域，让其大展拳脚，发挥自己的一技之长。给人才提供发挥的空间是培养有用人才的前提。只有这样才能物尽其用，人尽其能。
2、培养有用的人要注重素质教育。
人的素质低下是不断放纵才导致的，并非与生俱来。所以一个再有能力的人，如果素质低劣，也不能为社会所用。所以，注重人员素质的培养是培养有用人才的根基。试问，一个彬彬有礼高素质的职场精英，怎能不给一个用人单位带来荣耀呢?
3、培养有用的人要加强人员培训。
培养有用的人要加强人员培训，通过系统的培训使其掌握新知识、新技能，并且能在实践中学以致用。培训就好比土壤，人才好比树苗，只有土地肥沃才能使小树苗长成参天大树。所以，培训的重要性是不容置疑的。
4、培养有用的人要对突出贡献给予嘉奖。
单单就用人单位而言，培养有用的人，要对员工的新想法、新思路积极鼓励，特别是对于通过自己的新思路最终对单位有突出贡献的人要给予嘉奖。不仅是对员工突出贡献的认可也是勉励员工再接再厉的一种有效方式。
如何管理团队2
第一件事：团队要有具体而清晰的目标
如果没有目标，对个人来说，会表现为没有干劲，不知道为什么而努力。对团队来说，也是一样。团队如果没有一个具体而清晰的目标，团队就会迷失方向。
目标怎么制定，是高还是低，长期的还是短期的，这些问题都因人而异，唯一可以确定的事情，就是团队必须要有一个目标，而且是实打实能用数字标记出来的那种目标。
比如，你带的销售团队，团队的目标可以是销售额到xx万，比去年同期增长xx%，比上个月翻一倍，人均销售量占到行业的前xx名等等，只要是有具体参数，都可以。但是，团队不能以超越自我、实现价值等这些主观性太强的东西来当目标。
数字的确是冷冰冰的，但同时数字也是最客观的。它能直接标识出团队的进度条在什么地方，做得好不好，一目了然。团队的目标一旦跟个人感觉挂钩，就会变得模糊，基本上就相当于没有目标。
团队不但要有具体而清晰的目标，而且要把目标准确地传达给每一位团队成员，耳提面命，反复提及，这是团队管理者的重要工作职责。
数字会带来压力，而压力会带来动力。
第二件事：工作效果可衡量，人人头上有指标
为团队里的每个岗位、每个人制定考核标准，是管理者的第二件事。记住，任何一项工作，只要是牵扯到个人看法，哪怕只是三五人的小团队，也会出现不同的声音，只有量化成数字，才可服众。
团队有了具体目标后，如何达成，自然就要靠团队成员的集体努力了。在一个成熟的团队里，每个人的工作效果都是可量化、可衡量的，人人头上有指标。只有在这样的团队里，才会体现出大家都渴望的公平。
大家一定见过类似的场景：工作总结会议上，大家评价小张的工作，小李说很好，小王说一般，小赵说稀烂。如果你是领导，你会听谁的？
答案是，谁的你都不会听，你只会听自己的。你觉得小张的工作好就是好，你觉得稀烂就是稀烂。这既是领导权威感的体现，也是管理不力的铁证。
不管你最后的结果是不是公允，只能说明一件事：你对小张的工作没有量化考核，靠个人感觉来定性，90%的几率会有失偏颇。
如何制定工作的量化考核标准，是有基本规则的。无论什么工作，在充分沟通的基础上，筛选出最重要的几项内容，别太多，三项左右即可，分别赋予相应的权重，总和100%。然后，结合团队的整体目标，分别标出达标值优秀值等，比如第一项占比50%，每月增长30%为合格，增长60%为优秀，以此类推。
下属在拿到这些量化指标后，就知道自己工作的方向和重点了，就不会茫然不知所措。到了考核工作的时候，数据一摆，谁干得好谁干得不好，哪个该奖哪个要罚，清清楚楚，也不会有什么争议。
第三件事：不论苦劳论功劳，拿工作结果说话
我们常说，管理者个人要感性，但管理本身要理性。公事和私事，一定要区分开来。
在互联网经济大潮的冲击下，很多传统企业都在纷纷转型，肯定会经历一些痛苦挣扎的时刻。比如，一个多年的老公司，有很多工年很长的老员工，从情感层面来说，公司也罢，领导也罢，对他们肯定是有感情的。可是，现在公司要转型，他们明显跟不上节奏，怎么办？
直接辞退，老员工会觉得不公平，自己在这里干了这么多年，就这样被扫地出门，不甘心。继续留用，新员工会觉得没前途，一帮啥也不会的小编在上面作威作福，谁受得了。
最稳妥的做法，就是不论苦劳论功劳，拿工作结果说话。颁布明文制度，为每个人制定KPI，规定期限内，不合格者，淘汰，优秀者，晋升。
这种做法，看似没人情味，然而在如今这么激烈的市场竞争环境中，却是公司保持活力的不二之选，也是最公平的做法。一个管理者，把团队带得越来越没有竞争力，让公司每况愈下，才是最大的犯罪。
团队不行了，公司垮了，当初留下来的人，又能落到什么好处？还不如在公司状况尚可的时候，优胜劣汰，给予补偿，重铸活力。
带团队的办法千千万万，不过仔细想想，多多少少等跟以上三件事有牵连。只要能把这三件事做好做实，带出的团队准没跑儿。
希望大家能早日带出让自己骄傲的优秀团队。
